AQUI ESTÃO SETE COMPORTAMENTOS QUE VOCÊ DEVE FAZER PARA EXECUTAR:
1-Conheça seu pessoal e sua empresa – Os líderes devem se esforçar para se envolver ativamente com sua equipe e ter discussões francas sobre a realidade operacional. Um líder que faz perguntas superficiais em interações significativas e casuais deixa a equipe com a sensação de que esse líder não tem noção. Por outro lado, um líder que discute ativamente as realidades operacionais compartilha da visão organizacional e abre um espaço para uma conversa franca, que conquista o respeito da equipe.
2-Insista no Realismo – Os líderes devem ser realistas e garantir que o realismo seja o objetivo de todos os diálogos na organização. Uma excelente maneira de começar é perguntar aos funcionários com frequência: “O que estamos fazendo certo e o que estamos fazendo de errado como empresa?”
3-Defina metas e prioridades claras – concentre-se em algumas prioridades claras que podem produzir os melhores resultados com os recursos disponíveis. Prioridades bem pensadas podem ajudar as pessoas a fazer melhores compensações entre as prioridades diárias e evitar políticas organizacionais.
4-Acompanhamento – Garanta a responsabilidade e crie mecanismos de acompanhamento para garantir que todos façam o que devem fazer. As reuniões regulares de acompanhamento enviam o sinal para toda a empresa de que os outros podem esperar o acompanhamento das tarefas uns dos outros.
5-Recompense os Fazedores – Os artistas devem obter um bônus melhor, opções de ações ou até mesmo concessões de ações. Um líder precisa garantir que as distinções baseadas no desempenho se tornem um estilo de vida na organização.
6-Treinar para expandir as capacidades – Os líderes devem considerar cada encontro como uma oportunidade para treinar seu pessoal. Forneça feedback específico e aponte o comportamento e o desempenho que exigem mudanças. Não pregue. Faça perguntas incisivas que revelem a realidade de uma situação e dê às partes interessadas a ajuda de que precisam para corrigir os problemas.
7-Conheça a si mesmo – Bloqueios emocionais resultam em evasão de conflitos, procrastinação nas decisões e falha em lidar com pessoas de baixo desempenho. Construa força emocional para ser honesto consigo mesmo, aceite pontos de vista opostos e dê às pessoas avaliações honestas. Os líderes ganham confiança quando os seguidores podem ver sua força interior, confiança, capacidade de ajudar os outros a entregar resultados e esforços para expandir suas capacidades. Quatro qualidades essenciais constituem a força emocional: autenticidade, autoconsciência, autodomínio e humildade.
CAMINHOS PARA EXECLÊNCIA NA EXECUÇÃO
A empresa pode executar a estratégia? Muitas estratégias falham porque as empresas não avaliam com precisão se sua organização pode executar o plano. Se o líder estiver ativamente envolvido em todos os três processos principais e executar diálogos robustos, ele terá uma noção decente das capacidades da organização.
Quais são os marcos importantes para executar o plano? Os marcos tornam um plano estratégico realista. Revisões intermediárias periódicas podem ajudar a organização a entender o estado atual e quais mudanças podem ser necessárias para voltar aos trilhos.
As necessidades de curto e longo prazo estão equilibradas? A maioria dos planos não aborda o que uma empresa deve fazer, desde o momento em que o plano é feito até quando os resultados máximos são esperados. Quando o CEO deixa claro que projetos de longo prazo não significam férias financeiras, as partes interessadas podem desenvolver maneiras notáveis de atender aos requisitos de receita sem prejudicar o projeto de longo prazo.
Quais são os problemas críticos para a empresa agora? Todo negócio tem alguns problemas críticos que podem impedir o cumprimento dos objetivos estratégicos. Isso deve ser mencionado explicitamente no plano estratégico. Nas reuniões de revisão da estratégia, essas questões são discutidas e tratadas periodicamente. O plano estratégico fornece uma base para um diálogo franco, a revisão da estratégia que vincula a estratégia às operações e ao processo de pessoal.
INSIGHTS SOBRE EXECUÇÃO E COMO ALINHAR COM A ESTRATÉGIA DA SUA EMPRESA
O processo para criar uma cultura de execução é semelhante ao processo seis sigma para melhoria contínua. Os líderes procuram constantemente desvios dos níveis de tolerância desejados na execução em áreas como margens de lucro a promoções. Eles rapidamente fecham a lacuna e elevam o nível de toda a organização. Como o Seis Sigma, a execução funciona apenas quando as pessoas a praticam continuamente.
Os líderes que executam não presidem. Eles lideram ativamente. O líder que preside orgulha-se de não intervir e não lida com questões centrais nem confronta pessoas responsáveis por mau desempenho. Em contraste, aqueles que lideram ativamente estão pessoalmente envolvidos nos detalhes críticos da execução. Eles garantem que as pessoas entendam as prioridades organizacionais, atribuam tarefas, acompanhem e promovam e recompensem as pessoas que as executam.
A falta de execução pode custar aos CEOs seus empregos. 20% dos principais líderes empresariais da América perderam seus empregos apenas porque não conseguiram dominar a arte da execução.
As empresas não executam bem, porque possuem dificuldades nas medições, sejam por resistências ou por falta de investimento em conhecimento, bem como não está descartado o fato de não ter equilíbrio para enxergar resultados negativos.
Como pior consequência, recompensam ou promovem pessoas que sabem o que fazer, mas não medem como poderia melhorar e desta forma, a execução não é respeitada, criando uma cultura do “meu jeito é assim”, reduzindo todas as possibilidades de crescer maximizando os resultados.
A LIDERANÇA precisa ter uma força emocional diferenciada, que lhe dará coragem para estar aberto à informações desagradáveis e desafiadoras. Também permite aceitar pontos de vista opostos, ser firme com os de baixo desempenho e lidar com a ambiguidade em uma organização complexa. Poucos líderes são bons em tudo que seu papel exige. Força emocional deixa você confortável com seus pontos fortes e, o mais importante, cria mecanismos para lidar com suas deficiências. A autenticidade é a chave para a fortaleza emocional.
As pessoas observam o comportamento de um líder em busca de pistas éticas. Se um líder se comportar de maneira diferente do que prega, os melhores perderão a fé e os piores seguirão seus passos. Enquanto isso, o resto fará o que puderem para sobreviver em um ambiente ético lamacento. Essa paisagem tóxica se torna uma barreira para que as coisas sejam feitas.
As conversas francas são fundamentais para a execução. A honestidade ajuda a organização a coletar informações precisas com eficácia, processá-las e remodelá-las para produzir decisões. A informalidade é a chave para os diálogos baseados na verdade, pois convida a perguntas, incentiva os funcionários a expor verdades brutais em vez de consensos e estimula o pensamento crítico.
O desenvolvimento executivo é uma competência central. Os líderes precisam gastar até 40% de seu tempo e energia emocional na seleção, avaliação e desenvolvimento de pessoas.
A maioria das empresas procura candidatos à liderança que sejam pensadores e visionários. No entanto, há pouca correlação entre a capacidade de pensar e a capacidade de executar bem. Para construir uma cultura de execução, você deve selecionar o executor com um histórico comprovado de execução em vez do pensador com credenciais acadêmicas de elite e um alto QI. Verifique se o candidato exibe energia e entusiasmo para a execução, em vez de apenas ideação abstrata.
Para executar, você deve aprender como fazer as coisas por meio de outras pessoas. Pessoas que não conseguem trabalhar por meio de outras pessoas reduzem a capacidade da organização e não aproveitam todas as capacidades de sua equipe. Se você trabalha com uma agenda de 80 horas e pressiona os outros a fazerem o mesmo, é um sinal claro de que você deve aprender a fazer as coisas por meio de outras pessoas.
O processo de um povo robusto faz três coisas. Primeiro, ele avalia os indivíduos com precisão e profundidade. Em segundo lugar, fornece uma estrutura para identificar e desenvolver o talento de liderança necessário para executar sua estratégia. Por fim, cria um forte canal de liderança para permitir a sucessão.
O processo das pessoas deve estar vinculado a marcos estratégicos em prazos próximos (0-2 anos), médios (2-5 anos) e longos (5+ anos). Os líderes criam esse vínculo para garantir que tenham o número e os tipos corretos de pessoas para executar sua estratégia. A capacidade de cumprir marcos de médio e longo prazo depende significativamente de uma linha sólida de líderes que podem ser promovidos.
ESTRATÉGIAS DE MÃOS DADA COM A EXECUÇÃO
As organizações devem ter processos robustos para analisar a profundidade da sucessão e o risco de retenção. A análise de profundidade de sucessão determina se uma empresa tem candidatos de alto potencial suficientes para preencher as posições. A análise de risco de retenção avalia o potencial de mobilidade de uma pessoa e o risco enfrentado se ela sair. Se a pessoa for um candidato de alto risco crítico para os negócios, a organização fará esforços mais vigorosos para retê-lo com recompensas e progressão na carreira.
Identifique cargos críticos e crie banco de talentos para eles. Cargos críticos são aqueles que são essenciais para executar com sucesso a visão estratégica da organização. Esses cargos não são necessariamente de alto nível.
As avaliações de talentos são mais bem conduzidas em um ambiente de grupo. Faça com que cinco pessoas que conheçam o candidato compartilhem suas observações, discutam as diferenças e cheguem a uma conclusão. As diversas visões convergem para trazer um quadro preciso, objetivo e composto da capacidade do candidato, muito melhor do que a perspectiva de qualquer pessoa.
O processo de estratégia deve ser projetado e pertencente a quem irá executá-lo. A equipe pode ajudar na coleta e análise de dados. Ainda assim, a substância e os detalhes da estratégia devem vir dos líderes, porque eles entendem melhor quais ideias funcionarão no mercado e quais estratégias precisarão de novas capacidades organizacionais.
O processo de pessoal e o plano operacional devem estar fortemente vinculados ao plano estratégico para serem realistas. Um link para o processo de pessoal ajuda a avaliar se você tem as pessoas certas para executar a estratégia. Um link para o plano estratégico específico para o plano operacional alinha as diferentes partes da organização em relação aos objetivos estratégicos.
Certifique-se de que sua estratégia não leve à fragmentação ou à entrada em muitos mercados. Um plano estratégico fragmentado resultará em mais bens e serviços do que a organização pode controlar, demandará mais necessidades de recursos. Após duas décadas de crescimento sem foco, a Unilever acabou com mais de 1600 marcas. Em 2001, enfrentou o problema e reduziu o número de marcas para 400. A consolidação resultou em maiores margens e aumento de receita.